Számos cikk jelent meg a FUTÁR projekttel kapcsolatosan az elmúlt években. Szinte mindegyik írás a rendszer bevezetés késéséről, a Synergon problémás teljesítéséről szólt. Mára azonban jól látszik, hogy az akkori Synergon vezérigazgató, Jutasi Zoltán által vezényelt átalakítás jót tett a rendszernek, a mai napig jól teljesít az alkalmazás. (Interjú)

Jutasi Úr, akkor most siker vagy bukás a FUTÁR?

A projekt a BKK és így a főváros, a fővárosi utazóközönség szempontjából is sikeres. A rendszer stabilan, évek óta jól működik az utasok legnagyobb megelégedésére. Ilyen összetett, ma már évek óta jól működő rendszer más európai városokban nincs. Nem is értem az ezzel ellentétes cikkeket. A projekt műszaki szempontú átalakítása és megvalósítása java részt akkor történt, mikor még a Synergon fő részvényese és vezérigazgatója voltam. A projekt valóban sokat csúszott az eredeti ütemezéshez képest, de pont azért, mert a BKK által összeállított rendszertervet csak komoly kompromisszumok és jelentős többletköltség árán lehetett működőképessé tenni. Az összes beszállítót és az alaptechnológiát is lecseréltük és többletforrásokat is be kellett vonni, mert az eredeti szerződésekkel a projekt megvalósíthatatlan volt.

Ki fizette ezeket a változtatásokat?

Mi, Synergon részvényesek. A cserékbe – vagyis, hogy ki legyen az alternatív szállító – a BKK vezetése persze erősen beleszólt. Ez két milliárd forint többletköltséget okozott. Ez az a veszteség, amiből a BKK egy fillért sem vállalt át. Ezt mind nekem és a Synergon többi részvényesének kellett megfizetni, ami már csak azért is nehezen érthető, mert a többletköltséget a nem megfelelő megrendelői specifikáció okozta. Egy együttműködő ügyféllel a Synergon is menthető lett volna. A projekt kiírása legalább annyira vállalhatatlan volt, mint az a tény, hogy volt, aki mégis pályázott rá. Nem tolnám rájuk a teljes felelősséget, de nem könnyítették meg a dolgunkat, az biztos. Erősen érződött, hogy a magyar tulajdonú cégek nem voltak kedveltek a BKK-nál abban az időben.

Mit ért nem megfelelő megrendelői specifikáción?

A BKK akkori vezetése által összeállított eredeti rendszerterv szerint hét különféle alkalmazást kellett integrálnunk a járműveken. Elsőre ez lehetetlennek látszott, nem beszélve arról, hogy felesleges is tűnt. Műszaki szempontból olyan volt a kiírás, mintha egy autóvásárlás során a BMW-nek villamosként és troliként is kellene funkcionálnia, persze luxus belsővel. Feltétel továbbá, hogy bírja a fokozott igénybevételt is, repüljön és a Dunában is tudjon úszni.

Amennyiben ezek a problémák ennyire nyilvánvalók voltak az eredeti kiírásnál, akkor miért pályázott mégis a Synergon? Ha nem tévedek erre a Futár projektre eredetileg még nem Ön, hanem a Synergon korábbi management-je kötött szerződést?

Vannak olyan ügyek, amik esetében nem elég a józan ész. A korábbi Synergon vezetés által aláírt szerződés egyenesen öngyilkosság volt. A 6,6 mrd-os vállalási ár nem nyújtott fedezetet a projekt költségeire, ez ma már tisztán látszik. A Synergon-t követő legjobb ajánlat közel 8 mrd-os volt. Ha valaki utólag utánanéz a tényeknek, akkor láthatja, hogy ekkora különbségek nincsenek véletlenül. A kiírás hibáit az egyik szereplő beárazta, a másik nem. Persze lehet azt mondani, hogy minek szerződött a Synergon előző vezetése a projektre, ha azt sem tudta mit vállal. Ez jó kérdés, de ettől még nem kizárólag az Övék a felelősség. Ezt a kockázatot mi sem láttuk, amikor a cégbe belevásároltunk. Ebben mi is komolyan hibáztunk. Meg is fizettük az árát.

Jól értem, két milliárd többletköltség? Sikerült ebből valamit is kompenzálni?

Ahogy ma az látszik, sajnos nem. A Synergon közben csődbe ment és ki is vezették a tőzsdéről. A FUTÁR ebben az értelemben üzletileg bukás volt. Nem lehetett megértetni az akkori döntéshozókkal, hogy együttműködés nélkül ellehetetlenítenek egy nagy múltú magyar céget, amiből már akkor egyébként sem volt sok az iparágban. Az igazság az, hogy a cégcsoport egyébként sem volt túl jó bőrben, mikor beszálltunk. Nem is csináltunk titkot abból, hogy válságmenedzserként érkezünk. Úgy vélem ennek ellenére átmenetileg sikerült normalizálnunk a cég helyzetét.

Ezért mondják, hogy a FUTÁR projektbe bukott Ön bele?

Én is láttam ezeket az interpretációkat. Nehezen tudom értelmezni ezt a sületlenséget. A legnagyobb csomaggal rendelkező részvényese voltam a Synergon-nak. Legfeljebb magamat buktathattam volna meg, ha összeveszem magammal. Egyszerűen ezek után nem volt értelme tartani a papírt, így eladtam a céget. Csökkent a tulajdoni hányadom, természetes, hogy a vezetésből is kiszálltam. Elvégeztem a feladatomat. A cég átszervezésével, – ahogy az több korábbi nyilatkozatomban is megjelent – éves viszonylatban több milliárd forint megtakarítást realizáltam a cég költségvetésében. A Synergon-ból üzleti okokból szálltam ki, nem volt már mit hozzátennem a cégek működéséhez. Én építkező, átszervező ember vagyok. Ott érzem magam jól, ahol változás, pörgés, fejlődés van. A Synergon jövőjét pedig megpecsételte a FUTÁR. Szomorú, hogy egy, még a mi regnálásunk előtt rosszul megkötött szerződés és egy makacs, felkészületlen ügyfél képes kivégezni egy magyar középvállalkozást. Ehhez nem kívántam és nem is tudtam asszisztálni a továbbiakban.

Mi a helyzet a Combino villamosokkal?

Amit a Combino villamosokról írnak, ahhoz a Synergon-nak és így nekem is már vajmi kevés közünk volt. Kicsit jártasabb tényfeltáró újságíró hamar rájött volna, hogy a degenerált hatósági szabályozás és a nem éppen gyors hatósági munka hátráltatta a villamosok felszerelését.  A villamosok szerelése már abban az időben is kiemelt téma volt, mert minden járművet külön-külön kellett vizsgáztatni az átalakításokat követően. A BKV csak ilyen sebességgel tudta rendelkezésre bocsátani az egyes járműveket a szereléshez anélkül, hogy a járatokat ritkítani kellett volna. Nincs itt csoda, a kiírás során erre sem gondoltak. Ebben persze semmi újdonság és hírérték nincsen, így ezt az aspektust előszeretettel kihagyják a sajtó egyes képviselői az okfejtéseikből.

Többször lehetett olvasni a reorganizációs terveikről. Azzal mi lett?

Meggyőződésem, hogy amire vállalkoztunk, azt a társaimmal elvégeztük. Néhány hónap alatt milliárdos megtakarítást értünk el. A cég egészségtelen költség-szerkezetét sikerült úgy átalakítanunk, hogy a cég működőképes maradhasson. Minden finanszírozó bankkal és az ügyfelekkel is sikerült megállapodtunk a jövőről. A reorganizáció sikerét egyértelműen visszaigazolták a tőzsdei befektetők. A cég részvényeinek árfolyama a vásárláskor 140 forint körül mozgott. Miután beszálltunk a cég vezetésébe és végrehajtottuk a reorganizációs programot, a cég értéke egy év alatt 400 forint fölé ment és a részvény bekerült a BUX indexbe is. Ma is sajnálom, hogy „a műtét sikerült, a beteg meghalt” szólás értelmét ilyen közelről kellett megtapasztalnom. Súlyos árat fizettem érte.